Die „Dritte Kultur“ im Management: Ansichten und Absichten by Holger Rust (auth.)

By Holger Rust (auth.)

Die Klagen, dass sich der Mangel an attraktivem Führungsnachwuchs zusehends zu einer Bedrohung für die wirtschaftliche Innovationskultur auswachse, nehmen zu. Nach Aussagen von Personalberatern resultiert das challenge vor allem aus einem Defizit an innovativen, kommunikativen und visionären Geistern, die bereit sind, sich unter einer inspirierenden und kooperativen Führung mit den drängenden Herausforderungen der Zukunft zu beschäftigen.
Diese Diagnose ist bestürzend, weil die Bereitschaft vieler junger Leute, genau diese Forderungen zu erfüllen, durchaus vorhanden ist, sie aber meinen, das eben die zweite Voraussetzung nicht in ausreichendem Maße gegeben sei: die inspirierende und kooperative, ermutigende Führung. Das zeigen die empirischen Befunde aus den Jahren zwischen 2000 und 2009, die in dieser Studie vorgestellt und in ihrer Konsequenz interpretiert werden. Offensichtlich stehen zwei Management-Kulturen in Konfrontation zueinander.
Welche Schritte unternommen werden müssen, um die Bereitschaft und das Potenzial beider Seiten für die kraftvolle Teilhabe an einer innovativen, wert- und mitarbeiterorientierten „Dritten Kultur“ im Sinne des von C.P. Snow vor 50 Jahren erstmals umrissenen Motivs zu stärken, bildet den pragmatischen Kern des Buches.

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Da hat meiner Meinung nach der Wandel schon angefangen. Früher war das so, dass die Chefs niemanden an sich ranließen. “ Noch einmal fast wörtlich wird dieses Motiv von einem bereits tätigen Unternehmensberater angesprochen: „Ja, gut, wenn ich mir Führungskräfte heute anschaue, dann sind das hauptsächlich ältere Herren. Und wie gesagt, sie sind auf jeden Fall, gut, sonst wären sie nicht da, wo sie sind. Ich, ich glaub aber sehr, dass das früher sehr viel aus Wissen resultierte, also sagen wir mal gute Ausbildung und ein wirklich fachliches Wissen und auch Kontakte.

Insofern ist auch die Bandbreite der beruflichen Orientierungen der Studentinnen und Studenten größer. Zudem kann man davon ausgehen, dass sich (trotz einer Tendenz zu niedersächsischen Studierenden) in einem solchen Studienbereich Interessenten aus der gesamten Bundesrepublik zusammenfinden. Die Studierenden sollten sich gewissermaßen in ihre eigene Zukunft versetzen, in der sie dann mit den üblichen moralischen Dilemmata konfrontiert sein würden. Gleichzeitig wurden sie gebeten, die Reaktion der bereits tätigen Führungskräfte der deutschen Wirtschaft einzuschätzen.

Die Zitierungen sind für die folgende Dokumentation unwesentlich bearbeitet – Wortwiederholungen, Unterbrechungen oder Füllwörter wurden aus dem transkribierten Text gestrichen. Die Kategorien für diese Auswertung stellen Über-Codes der bereits dargelegten Fragen zum idealen CEO und zu den amtierenden Managern dar. Dabei wurde zwischen „idealen Eigenschaften“ und „idealen Verhaltensweisen“ unterschieden. Auf diese Weise lassen sich zunächst einmal thematische Prioritäten feststellen. Die Codes der Young Professionals Eigenschaften: Verhaltensweisen: Soft Skills Analytische Fähigkeiten Flexibilität Potenziale erkennen Delegationsgeschick Führungsqualitäten Ehrgeiz Teamfähigkeit Fachliche Kompetenzen Empathie Problemlösefähigkeit Verantwortungsbewusstsein Kommunikationsfähigkeit Work-life-Balance Außerberufliches Engagement Selbständiges Arbeiten Querdenken/innovativ sein Offenheit Ausstrahlen von Autorität Sicheres Auftreten 43 Übersicht: Die Codes der Studenten Eigenschaften: Verhaltensweisen: Soft Skills Führungsqualitäten Ehrgeiz Teamfähigkeit Fachliche Kompetenzen Empathie Problemlösefähigkeit Verantwortungsbewusstsein Vertrauenswürdigkeit Kommunikationsfähigkeit Work-Life-Balance leben Außerberufliches Engagement Selbständiges Arbeiten Querdenken/Innovativ sein Offenheit Ausstrahlen von Autorität Sicheres Auftreten Aussagen: Vorstellungen der Young Professionals Diese Listen der Kompetenzen und Qualifikationen bestätigen einerseits die bereits erarbeiteten Befunde, ergänzen sie aber andererseits um einen wichtigen Faktor: Fachkompetenz.

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